Как выйти из кризиса, если деньги на нуле и паника уже зашкаливает. Обзор книги «План выхода из кризиса. Стабилизация бизнеса

Многие компании сталкиваются с серьёзными проблемами не из-за отсутствия клиентов и даже не из-за конкурентов.

Гораздо чаще причины оказываются внутри самого бизнеса: ошибки в управлении деньгами, запасами и людьми.

Именно об этом книга Максима Дерябина «План выхода из кризиса. Стабилизация бизнеса за 90 дней».

Если вам знакомы следующие проблемы:

• кассовый разрыв стал нормой;
• продажи падают, а вы не понимаете почему;
• ключевые сотрудники уходят или выгорели;
• клиенты жалуются на качество обслуживания или самой продукции;
• деньги заморожены в складах, а на счёте пусто;

…то эта статья для вас.

Разбираем практическое руководство Максима Дерябина — « План выхода из кризиса. Стабилизация бизнеса за 90 дней ».

Кто написал эту книгу

Автор – практик. Более 20 лет работает в управлении бизнесом и производством — логистика, перевозки, торговля, производственно-торговые компании. За это время запускал новые направления, выводил предприятия из сложных ситуаций, внедрял системы качества, управления персоналом и финансового контроля.

Поэтому большая часть примеров в книге — не теория, а реальные ситуации, через которые пришлось пройти самому.

Особенность книги — многие сложные вещи объясняются простым и понятным языком. При этом материал наполнен практическими примерами, таблицами и алгоритмами, которые можно применять сразу после прочтения.

Для многих собственников и руководителей она вполне может стать настольным пособием по антикризисному управлению.

О чём книга

Материал разбит на четыре этапа и двадцать один шаг. Сначала необходимо остановить потерю денег. Затем разобраться с внутренними проблемами компании. После этого восстановить работу с клиентами. И только потом переходить к вопросам развития и стратегии.

Этап 1. Возвращаем контроль над деньгами (шаги 1–8)

Шаг 3 — «Финансовый пульт».

Это прогноз движения денежных средств на 30 дней вперёд. Руководитель перестаёт гадать, когда придёт оплата, и заранее видит приближение кассового разрыва.

«Любой кассовый разрыв нужно замечать минимум за 7–10 дней до его наступления».

Шаг 4 — расчёт настоящей себестоимости.

На примере производства табуретов автор показывает, как кажущаяся маржа в 44% превращается всего в 0,7% реальной прибыли. Аренда, зарплата управленческого персонала, налоги и другие косвенные расходы незаметно съедают деньги, если их не учитывать.

Подробнее с книгой можно ознакомиться на сайте Литрес: https://www.litres.ru/book/maksim-deryabin-3389/plan-vyhoda-iz-krizisa-stabilizaciya-biznesa-za-90-dn-73850114/ .

Этап 2. Разбираемся с внутренним хаосом (шаги 9–15)

Шаг 12 — склад и замороженные деньги.

Рассматривается пример магазина, где владелец взял кредит ради получения скидки на большую партию товара. В итоге часть продукции продавалась настолько долго, что вся выгода от скидки исчезла, а бизнес понёс убытки.

Это наглядный пример того, как желание сэкономить может привести к финансовым потерям.

Шаг 13 — команда.

Автор прямо говорит, что увольнение должно быть крайней мерой. Вместо эмоциональных решений предлагается использовать простую систему оценки сотрудников, позволяющую понять, кто создаёт ценность для компании, кто обеспечивает стабильность процессов, а кто занимает должность формально.

Этап 3. Работа с клиентами без скидок (шаги 16–18)

Главная мысль этого этапа — не снижать цену, а устранять проблему клиента.

Когда продажи падают, многие компании начинают конкурировать скидками. Автор объясняет, почему это редко решает проблему.

«Скидка — это обезболивающее. Оно не лечит болезнь, а только глушит симптомы».

Вместо этого предлагается простой подход: разговаривать с клиентами и выяснять, что для них действительно важно.

Автор предлагает задавать два вопроса:

• Что вам нравится в нашей работе?
• Что нам стоит улучшить?

После этого компания начинает продавать не товар как таковой, а решение конкретной проблемы клиента.

Пример с плиточным клеем показывает, что прораб покупает не просто клей. Он покупает уверенность в том, что объект не придётся переделывать после сдачи. Именно поэтому более дорогой продукт может выигрывать у дешёвого аналога.

Этап 4. Смотрим в будущее (шаги 19–21)

Шаг 19 — сценарное планирование.

Предлагается заранее подготовить три сценария развития событий на ближайшие 90 дней:

• обычный;
• сложный;
• экстренный.

Для каждого сценария определяются признаки наступления ситуации, первые действия и ответственные сотрудники.

Такой подход позволяет не паниковать при возникновении проблем, а действовать по заранее подготовленному плану.

Шаг 20 — система, которая работает без постоянного участия собственника.

Автор показывает, как использовать дашборды, короткие управленческие встречи и систему постоянных улучшений.

Без этих инструментов антикризисные меры дают лишь временный эффект и постепенно сходят на нет.
Какие инструменты вы получите

Вот только часть практических инструментов, представленных в книге:

• диагностический лист из 23 пунктов для оценки состояния бизнеса;
• календарь поступлений и платежей на 30 дней;
• шаблон расчёта истинной себестоимости продукции;
• матрица ABC/XYZ для анализа клиентов;
• система поэтапного возврата дебиторской задолженности;
• метод «5 Почему» для поиска коренных причин проблем;
• правило двух вопросов для контроля расходов;
• чек-лист разморозки капитала на складе;
• матрица «Циферблат критичности» для работы с персоналом;
• техника «Спроси — пойми — предложи» для продаж без скидок;
• три сценария развития событий на 90 дней;
• примеры дашбордов для собственника и руководителей;
• инструменты непрерывного улучшения процессов.

Практически все инструменты представлены в виде готовых таблиц, чек-листов и алгоритмов действий.

Отдельная глава — про состояние руководителя

В книге есть глава, посвящённая эмоциональному состоянию руководителя. Для бизнес-литературы это встречается не так часто.

Цитата из этой главы:

«Ваше состояние — такой же ресурс компании, как деньги на счетах».

Автор напоминает, что решения, принимаемые в кризис, нередко бывают тяжёлыми. Иногда приходится сокращать расходы, пересматривать структуру компании или расставаться с сотрудниками.

Однако задача руководителя — сохранить жизнеспособность бизнеса и обеспечить будущее компании.

Кому стоит читать

Если денег осталось на 2–3 месяца и ситуация становится напряжённой — особое внимание стоит уделить первым восьми шагам. Они помогают вернуть контроль над денежными потоками.

Если в коллективе растёт напряжение и падает управляемость — полезны разделы о работе с командой и глава о состоянии руководителя.

Если прибыль на бумаге есть, а денег постоянно не хватает — помогут шаги по анализу финансов и расчёту реальной себестоимости.

Если бизнес работает стабильно, но есть ощущение скрытых проблем — книга может использоваться как инструмент внутреннего аудита и профилактики кризиса.

Что в итоге

Книга получила высокие оценки читателей и множество положительных отзывов.

Но её главная ценность не в рейтингах.

В книге приведены инструменты, которые помогают вовремя заметить кассовый разрыв, сократить ненужные расходы и сохранить ключевых клиентов

Иногда одно правильное управленческое решение стоит значительно больше, чем стоимость любой бизнес-книги.

Главное достоинство работы Максима Дерябина — наличие чёткой последовательности действий. В кризис это особенно важно. Когда вокруг неопределённость, руководителю нужен не набор красивых теорий, а понятный план.

Подробнее с книгой можно ознакомиться на сайте Литрес: https://www.litres.ru/book/maksim-deryabin-3389/plan-vyhoda-iz-krizisa-stabilizaciya-biznesa-za-90-dn-73850114/
Именно такой план автор и предлагает.