Секреты менеджмента в бизнесе: Бостонская матрица
Секреты менеджмента в бизнесе: Бостонская матрица
В конце 1960-х Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG), разработал свою портфельную матрицу. Влияние этого на деловой мир огромно. Сначала Хендерсон выступил с концепцией кривой опыта. Она значительно отличается от сформулированной много лет назад концепции кривой обучения, суть которой состоит в том, что производительность труда растет в зависимости от количества повторений персоналом определенного задания. Кривая опыта не имеет свойственных кривой обучения пороговых эффектов. Кривая опыта предполагает, что, когда определенное задание повторяется, стоимость его повторного выполнения уменьшается на 20%.
Таким образом, удвоив торговый персонал, можно снизить торговые издержки примерно на 20%. То же самое относится к учету, производству и т. д. См. Кривая опыта. Другой важный принцип концепции BCG был связан с относительной долей рынка, которая высчитывалась в сравнении с крупнейшим конкурентом. В широко известной Бостонской матрице, показанной в таблице ниже, кривая опыта сочетается с относительной долей рынка и кривой жизненного цикла. Матрица стала известна за счет использования символов, в основном животных. В бизнесе начали использоваться такие термины, как «собаки», «дикие кошки», «звезда», «дойная корова», после чего Бостонскую матрицу начали называть «зоопарком ВСС».
Если посмотреть на четыре квадрата Бостонского зоопарка и попробовать предсказать денежный поток на ближайшие 3,5 года, можно начать с составления определенных моделей. Модели «собака» и «звезда» предполагают минимальный денежный поток, как положительный, так и отрицательный. «Дойная корова» приносит положительный денежный поток, а «дикая кошка» – отрицательный.
Когда портфельная стратегия только зарождалась, одна из важнейших функций руководства заключалась в уравновешивании денежного потока. Теоретически денежный поток должен создаваться в «дойной корове» и вкладываться в «дикую кошку», для того чтобы увеличить долю на рынке и добиться сильной конкурентоспособной позиции, что приведет «дикую кошку» к позиции «звезды». Когда рынок постепенно перестанет расти, компания-«звезда» свалится на место «дойной коровы».
Идея Бостонской матрицы состоит в том, что лучшая стратегия заключается в доминировании на рынке в момент, когда он становится зрелым.
Логика здесь следующая:
1. Наибольшая прибыльность возможна на зрелом рынке.
2. Доминирование на рынке связано с наибольшим объемом производства.
3. Согласно кривой опыта, большой объем приводит к более низким издержкам производства.
4. Низкие издержки производства могут быть использованы либо для снижения цен и увеличения своей доли на рынке, либо для увеличения нормы прибыли.
Бостонская матрица имела большой успех, и ведущие американские компании использовали ее для оценки своих организационных подразделений.
Конкуренты Бостонской консалтинговой группы пытались примкнуть к этой успешной идее, и компании McKinsey и Arthur D. Little разработали методы с использованием матрицы из девяти вместо четырех ячеек Бостонской матрицы.
Бостонская матрица подверглась жесткой критике. Вот два примера рисков, связанных с ее использованием.
Джеймс Ферпосон, генеральный директор продовольственной группы, рассказывает историю о кофейном бизнесе компании, известной в числе других марок и брэндом Maxwell House. Ведущие портфельные эксперты считали, что этот элемент можно отнести к «дойным коровам». Поэтому было решено увеличивать положительные денежные потоки, а не расти и развиваться. В результате руководство компании расслабилось и чуть было не упустило взлет кофейных напитков и сублимированного кофе, что было, конечно, огромным прорывом на формирующемся рынке.
Другой пример касается General Electric, великого первооткрывателя в области портфельной стратегии бизнеса. В General Electric начали применять стратегическое управление портфелем еще в начале 1960-х. С тех пор они осознали ограничения и опасности Бостонской матрицы. Некоторые направления их бизнеса, такие как двигатели для электровозов, освещение и бельевые изделия, много лет страдали от недостаточного финансирования, пока потребность соответствующих бизнес-единиц в инвестициях не была выявлена и удовлетворена.
Ричард Хамермеш исследовал недостатки Бостонской матрицы и пришел к выводу,что портфельное планирование па основе подобных методов очень полезно для принятия решений о продаже тех или иных бизнес-единиц, однако гораздо менее полезно для целей роста и развития бизнеса.
По этому поводу Хамермеш дает хороший совет:
1. Не путайте распределение ресурсов и стратегию бизнеса. Планирование – это не замена управлению на основе видения.
2. Уделяйте внимание не только основной цели портфельного планирования – стратегии всего портфеля, но и стратегии каждой бизнес-единицы.
3. Привлекайте к процессу планирования менеджеров разных направлений. Стратегию бизнеса должны планировать менеджеры разных направлений, а не менеджеры по персоналу.
4. Не путайте стратегическое планирование и стратегическое мышление. Порядок, используемый для стратегического планирования, помогает развить стратегическое мышление, но они ни в коем случае не идентичны.
Четвертый пункт вызывает сомнения у многих бизнес-обозревателей. Представляется, что скрупулезное планирование опасно для стратегического мышления. Для стратегического планирования необходимо творчество, то есть способность по-новому объединять эмпирические элементы. Скрупулезный порядок, требующийся для планирования, сдерживает способность участников творчески мыслить, и в результате получается второсортная стратегия.
